除了西藏等个别区域外，今年的房地产形势确实比较严峻。尤其是一些供求关系失衡的地区，更是出现了价量齐跌的情况。这次变化和2008年金融危机及个别年份出台政策影响房地产市场短期波动的不同之处在于:今年的房地产市场下行更多的被视为是市场手段的自发调整。说到底，就是供应量太大或者价格太高，以及国内经济形势不乐观导致的购买力下降。从消费心理上来讲，一个城市下跌引发更多城市下跌，一群人观望会引发更多人观望。所以只有大家认为房价见底且即将恢复上扬的时候，销售才会重新好转。那么在这样一个市场环境下，在大家普遍感到压力甚至困惑的时候，我们海亮地产又该以怎样的思路去面对呢？

    对于房地产市场的波动，首先要以非常平常的心态去看待。没有一个商品市场是永远一路向上的。这种波动是任何市场经济条件下，所有行业都会面临的波动，是一种不可回避的客观规律。第二，即使我们假定2013年将成为历史上房地产价格，销售面积达到顶峰的年份，那么由于对房地产行业影响最大的两个因素——城镇化的推进及人口变化均是渐进的，那么必然可以推出房地产行业的变化也是渐进的。因此，可以推论在相当长时期内，即使7万亿规模渐进的下行，房地产市场的空间绝对值还是非常巨大的。何况，2013年并非一定是历史的顶峰。第三，事实上，房地产一定是一个政府非常依赖的行业，在目前政府债高居不下，实体经济未能通过产业结构调整释放活力，货币政策又相对稳健，不再滥发货币的宏观背景下，房地产全产业链所产生的收入一定是政府最为主要的，核心的收入来源。因此从政策面上来讲，政府必定会力保其健康、稳定地发展，从而给整个中国经济改革留足空间。第四，从微观领域来讲，房地产市场需求的绝对空间，弹性空间依旧是非常巨大的。在部分城市，只要房价一有较大幅度的调整，日光盘就马上会出现。而只要有好的产品出现，马上也会激发出极大一部分改善性需求，这部分由产品所引领的需求，亦即我所认为的弹性需求，也非常巨大。所以综上所述，我们认为房地产行业在相当长的时期内，会是一个需求空间巨大，健康稳定发展的产业。这就是我们从短期波动、从纷繁复杂的表象中，看清方向、看清本质后所得出的结论。

    在我们实际运作过程中，尤其是从去年下半年开始，我们普遍感到日子越来越难过。究其原因，最核心的主要有两点：一是适合做地产的城市越来越少，尤其是一些三四线城市，基本上失去了深耕细作，或者不断扩大规模的条件；而由于政府供地的无序可能会导致潜在的供应量巨大，从而使已经拿到的土地极有可能贬值，大有螳螂捕蝉，黄雀在后的感觉。第二是在一些人口集聚能力强，需求旺盛的城市，土地竞争则太过于激烈，土地价格严重透支，如果房价年涨幅不超过15%以上，拿下来的地基本上会亏本。而另外一方面，在这样的城市，房价又完全不是一个市场化的产物，往往受政府的宏观调控影响，如加强限购，甚至直接限价等。因此，内有业绩的考核，外有严峻的竞争环境，我们的很多经理人都扛着巨大的压力和焦虑在工作。那么，我们又该以怎样的心态来面对，怎样的思维来理解，怎样的方法来解决呢？我想从“加强创新能力，提高精细化运营能力，抓住有利时机”等三个方面来阐述。

    在竞争充分的市场经济条件下，大到一个国家，小到一个集团，一个企业，创新几乎成为摆脱困境、走向辉煌的必要条件。单纯依靠胆大先行及纯粹依靠规模取胜的时代可能会成为过去。能不能具备自己的差异化竞争优势，从众多的竞争对手同质化竞争当中脱颖而出，将会是优秀企业和中庸企业的分水岭。当然，要打造一个创新型组织，首先要有创新的文化，有创新的动力。创新的文化包括包容、提倡追求卓越；创新的动力包括权责体系的改变，激励机制的建立等。创新是可能会犯错的，也可能会有一定损失的，但固步自封的风险肯定会比任何风险都要大。创新文化的推动应该是企业的顶层设计，从集团的股东层面、董事会层面以及企业的管理层层面去积极推进，形成机制，形成共识。其次，创新是一个全产业链、全员的概念。我们要积极从生意模式的创新，拿地模式的创新，营销的创新，物业管理创新，工程、设计、成本管理的创新，资金管理的创新，人力资源管理创新，组织架构、权责体系的创新，绩效管理的创新等去全面地推进。要把创新的思想贯彻到每一个员工的头上。对于有创新成果的团队和个人，要给予奖励。创新最重要的是要打造学习型组织，尤其要重视对标杆公司的全方位学习。在这点上，我们可以从点点滴滴做起，总部、地区公司、城市公司、项目团队都可以在实践中不断进行总结和积累。最近集团努力和某些非地产行业产业进行接触，积极研究农业和地产结合；在营销上积极引入最新的互联网产品，电子化开盘；鼓励物业公司赴深圳和标杆公司学习交流；在商业建筑上积极采用BIM工程管理系统，积极拓展澳洲等国际市场等等，都是很好的创新思维实践。创新是一个持续的过程，创新的道路上不能一蹴而就。我相信只要我们不断探索，肯定会有收获。

    对于综合性的、精细化的运营能力，现在也面临越来越迫切的提升需求。当房地产经过市场因素的调整，供求关系会趋向平衡。在这样的市场环境下，产品、配套以及服务这些回归客户需求本质的因素一定会成为购买的主因。另外一方面，随着竞争的加剧，房地产也必然成为一个微利行业。因此，大部分房地产企业实质上都会进入“成本领先”战略阶段。而一旦企业必须依靠成本领先赢取竞争优势的时候，对企业经营管理的要求就会非常高。所以，尽量做到“多快好省”，这是房地产行业发展的必然要求。其次，海亮地产发展速度快，而积累少，因此，我们必须要清晰地认识到，从整个组织层面我们的综合性、精细化运营管理能力相对在地产行业已发展了10 年、20年的企业来讲，一定是有差距的，而这也恰恰可以成为我们继续做大做强的空间所在。再次，对于我们海亮地产的核心管理层，各大区的一把手而言，自身的长也是必须去提升的。我们做营销、设计、人事或财务出身的管理者，往往在工程、质量，和成本管理上难以管深管细；而做工程、成本出身的管理者，则会缺乏企业的营销意识和经营意识，这些自身管理上的瓶颈不突破，就一定难以带领企业走向精细化管理，获取综合性的竞争优势。要做到综合化、精细化管理，首先我们要深刻地认识到无论是我们的组织，还是个人，一定都存在着很大的成长空间，和优秀的同行比，我们一定有很大的差距；其次，在工作中要大力加强责任心，任何工作务必做深、做细。定位是不是一定合理、客户访谈有没有偏差、方案有没有进一步推敲的可能、目标成本有没有可以优化的空间、合作伙伴的考察到底有没有流于形式、定价有没有可以根据户型，根据客户积累更加细分等等，都需要深入地去思考，去推敲。而这些需要我们团队更加敬业，更加努力地付出。第三，地区公司要在项目运营的实践中，不断反思、不断总结、不断优化内部管理流程、不断提升决策能力，而总部也要大力加强标准化的建设，不断优化三级管控体系。我相信如果我们的管理能力和经营能力能够在现在的基础上得到提升，那么我相信我们的利润率水平在现在的基础上，提升2-3个百分点是完全有可能的。而这样的提升，能够极大地提升整个企业的竞争力。

    就现状而言，200-500亿区间的企业竞争是最为激烈的，大部分企业都处于同质化竞争的状态。这部分企业，有一部分一定会因为高价拿地，遇到市场下行而破产或者被并购。而另外一部分企业则或者通过生意模式的创新，或者通过提升运营能力，或者通过抓住了有利时机而一跃成功跻身一线。大家都说每一次“危”也都孕育每一次“机”。而要把握这样的机遇，不仅要有战略眼光，更重要的还要有把握机遇的实力。就这点而言，恰恰是海亮地产最大的优势所在。我们可以很负责任地讲，在同等规模的房地产企业里面，海亮地产一定是最为稳健，现金流最充裕的企业之一。这一方面得益于集团一贯的严格控制负债率的政策，另外一方面也得益于海亮集团多元化的企业背景，能够更加从容地面对单一产业的周期性波动，从而留给企业更多的抓住机遇的资金实力。最近集团刚刚评为2A+ 的资信，而地产也在香港借壳上市，这为我们降低资金成本提供了坚实的保障。所以，面对当前的房地产形势，我们更加需要沉着应对，勤练内功，高度敏感，等待时机。我相信，海亮地产再次腾飞的机会又将来临。

    所以，我们每个人都可以问问自己，面对这样的机遇，我们准备好了么？（本文作者系海亮地产集团总裁周迪永）